“2019年复旦管理学论坛暨复旦管理学奖励基金会颁奖典礼”于10月21日在上海举办。小米集团创始人、董事长及首席执行官雷军获颁“复旦企业管理卓越贡献奖”。基金会指出，雷军领导的小米公司一直坚决做到“打动人心、价格厚道”的好产品，以“硬件＋新零售＋互联网服务”的商业模式，致力让用户都能享用科技带给的美好生活。

他领导小米公司首创了用互联网思维建构手机生态系统，利用互联网的效率和用户体验前进了智能手机在中国的较慢普及和品质提高，从而推展了我国移动互联网产业发展，造就了传统制造业转型升级。基于独有的“生态链模式”，雷军通过小米投资造就一大批双创领导者联合建构了数字化时代商业效率新的典范。雷军在共享管理小米的经验时总结了三点，去管理、去KPI、去title。

去管理方面，雷军指出要寻找有能力、有责任心、有强劲自驱动力的员工。在去KPI方面，雷军指出，业务的本质是为用户获取价值，继续执行简单机械的KPI制度，很更容易掉进过度管理的深渊。在去title方面，雷军讲解称之为，小米公司在初期故意误解了层级，在很长时间里面是没级别概念的，而且到今天为止作为一个两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。以下为雷军得奖感言：敬重的陈至立委员长、敬重的张恩迪副主席、敬重的焦扬书记、许宁生校长，各位领导、各位专家、各位老师、各位同学们，非常感谢复旦管理学奖励基金会给我个人这么崇高的荣誉，获得这个奖我是多种感觉在心头，首先是兴奋，其次是惊恐。

为什么兴奋呢？因为这是我人生第一次获得企业管理方面的奖项，说实话我几乎没预期我需要获得管理方面的奖项，所以获得这个奖项的时候我很惊恐。为什么惊恐？因为小米还是一个十分年长的初创公司，至今为止只有九年多的时间，而且小米于是以处在全面提高管理能力的关键时刻，所以我获得企业管理卓越贡献奖的时候，我就心感惊恐。

我指出小米在管理上还必须各位专家、学者、各位老师和同学们的指点。企业管理的杰出贡献我实在有些受之有愧，我跟许校长聊天的时候我就在问为什么不会是我得奖，这个问题我当时想要了一两个小时也没想要明白。有可能我们从结果推论原因，再行讲一点体会能对大家有点协助。

我指出从结果来看，小米以九年多前十来个人、一千万人民币的注册资本开始创业，在九年后的今天转入世界五百强，名列第468名，沦为史上最年长的五百强企业。这一点我自己想要一起都实在十分真是，这并非我一个人的贡献，而是小米整个管理团队和全体员工，还包括我们所有用户一起建构了这个奇迹。毫无疑问，创业九年沦为世界五百强，小米可以说道是人类商业史上的一个最重要里程碑。除了世界五百强以外，我实在还有几件事情是很真是的。

从创业时的十来个人到现在的两万四千名员工，人数并不解释什么，更加最重要的是这么年长的一个小公司，在五年前开始全球化，今天转入了九十多个国家的市场，并在四十几个国家分列在智能手机市场前五位。小米40％的收益来自于全球市场，并沦为了BrandZ最不具价值全球品牌百强榜的第74名，以及中国上岸品牌榜的第四名，只不过这些成就有可能可玩性更高。

各位不妨比如说，在全球化扩展的情况下，面向全世界召募这么多人，有所不同的语言、有所不同的文化互相交融，要想要不风浪，还知道一挺不更容易的。虽然我们不吃了不少盈，但是总体来说发展还是十分稳定。小米的这九年有什么管理上的经验呢？九年前我创立小米的时候，事实上并不是首次创业的大学生，在此之前我参予创立了金山软件，也管理了几千人规模的公司，所以我在做到小米的时候给自己以定了一个很非常简单的拒绝——我要做到一个确实的创业者。

这个话只不过信息量很非常丰富，其中最重要的一条，就是不要过度管理一个创业公司。我想要的最少的是如何修改管理，甚至我不必须管理。在创立公司的初期，我们明确提出了去管理、去KPI、去title。

为什么不会这么想要呢？因为在一个近于高速的时代，一定要想要确切什么东西是最重要的。从这个问题开始，我思维的是什么样的公司不必须管理，什么样的人不必须管理。

假如我们寻找这么一群人，竖立一个联合的目标和联合的利益，这个问题是不是就解决问题了呢？所以我把去找人作为管理的第一个切入点。我要寻找不必须管理的人，我们后来总结了这些人的三个最重要特点。第一个特点，首先他得能干，有能力。

第二点，他要有高度的责任心。在没外部鼓舞的时候，这种责任心需要保证他把每一个动作继续执行做到，所以我们对责任心的拒绝十分低。因为责任心可以使我们修改很多流程。第三，有强劲的自驱力。

这个自驱力是我们解读联合的愿景，大家在一起腊一件什么样的事情，而你回应否尊重，之后，我们使用了互联网的手段，用股权和期权在内部构成一个利益共同体，使大家为了一个最出色梦想，也为了每一个人自身的利益，有效地团结一致在一起。这一点非常简单来说就是志同道合，去找一群杰出的人志同道合。

所以在小米创立的第一年，我们有80％的时间在试镜。我们曾多次在找寻一个关键技术人员的时候，核心团队在三个月时间里面跟他讲了十几次，每一次持续四、五个小时甚至十个小时之幸。

现在经常说道人才缺陷，我实在首先应该思维你是不是花上了充足多的时间。有个成语叫三顾茅庐，而在今天，为了召募人才三十次陈茅庐都不为过。我们经常打趣说道不是去找将近人才，只是企业下的功夫过于。怎么在初创企业、较慢变化的企业里面管好人，首先要去找对人。

他要有能力，有高度的责任心和高度的自驱力，寻找这样的人以后，你的管理稍黯淡一些，只不过也几乎没问题。在管理过程中我们为什么要去KPI呢？因为只不过业务的本质是为用户获取价值，但我们企图把它修改成KPI的时候找到，无论怎么叙述，都很难寻找精确分析的方向。继续执行简单机械的KPI制度，很更容易掉进过度管理的深渊。

我看了不少讲解索尼的文章，索尼是我曾多次十分崇拜的一家公司，是我年轻时重复自学研究的企业，但后来在管理上经常出现了很多问题。就索尼而言，意味著是被事业部和KPI这两个概念坑了。我自己管了企业三十多年，这里面的核心问题是你的业务线一宽，事业部一多，CEO怎么管公司呢？必要用报表来管公司，但眼前的报表不意味著长年的竞争力，而去除KPI以后，我们怎么需要有新的制导来汇聚这几万人呢？在初创业时，我们就创建了一个很最重要的概念，就是和用户交朋友，把用户变为朋友。

这个众说纷纭托一起很非常简单，做到一起却很难。在九十年代，企业管理中大家最喜欢托的标语是把用户当上帝，但这句话纯属忽悠，因为在中国过去信上帝的人真为不多。我说道你不敢把用户当朋友吗，有句话是说道无商不奸，如果是奸商，又怎么需要把用户当朋友呢，用户自己也是不不愿的。

怎么沦为朋友呢？在这一点上小米下了相当大的功夫。从不佩服地说道，小米在这方面做到的工作还是更为领先。我们在上市以前经过董事会和所有股东的重复交流、交流，确认小米要坚决做到打动人心、价格厚道的好产品。

怎么反映我们坚决价格厚道呢？我们做到了一个董事会会议纪要，规定今生今世我们小米经营的硬件综合净利润率总有一天不多达5％，如果多达5％，我们把多赚的钱全部弃给消费者。小米有可能是为数不多用法律的形式来约束自己清净利率的公司了。很多管理学里面都讲利润越高就越好，大家在快速增长和净利的拒绝下，动作更加变形，很多企业一步一步南北了不归路。

那么为了防止小米回头这样的路，为了永久性地取信于消费者，小米主动明确提出硬件综合净利润率总有一天不多达5％。小米是一家全球化的公司，我在托这个议案的时候，点子是不多达3个点，后来有股东提意见，考虑到全球利率的波动，所以写出了5个点，我们的现实点子是做到硬件产品只花钱一两个点的净利。我们去年整个小米是1749亿人民币的营收规模，我们硬件利润刚好只有1％左右，这样每一个消费者卖小米产品的时候，就接到一个允诺，小米做到这样的产品，只赚到一两个点的利润。因为只有这样持续坚决，我们才有机会取得消费者无保留的信任。

我在执着什么呢？我在执着，我们是不是有可能营造这样的品牌，消费者入小米店里卖东西不必须看价钱，也不必须看质量，只要你必须必要偷走借钱就可以了，这是我们执着的商业方向。我们总是在想能无法取得用户无保留的信任，因为你只有取得用户的信任，这件事情整个小米的商业逻辑才较为简洁。所以小米的确实的KPI就是我们怎么需要打破用户的预期，让用户不愿口口相传，让用户沦为粉丝，让用户给他的朋友引荐。为了达成协议这个目的，在小米创立的前五年，我们还定了一个更加可怕的拒绝，叫零市场费用。

在小米创办的前五年，我们完全没做到过广告，也没请求过公关公司，也完全没放过公关稿。有可能很多人说道雷总是不是你们没有钱，只不过在2014年小米的估值早已超过了创纪录的450亿美元，我们当时的营业额也在小一千亿人民币的规模上。这么做到，我们只是想要检验一个最重要的内容，就是如果你的产品好，用户口口相传是需要协助你到达充足多的用户。

今年十一期间我在欧洲，我在西班牙看到很多用户，还包括我们一些同事，有些同事就是早期的米粉，我说道你什么时候认识小米的，他说道2010年。那时候我们还没做到国际市场的时候，就有很多全球的粉丝把小米的作品翻译成世界上各种语言，在各个论坛和社区里面传播。所以使小米转入全球各个市场的时候，都早已具备了十分实力雄厚的品牌基础。

我们的KPI是怎么机车的呢？是打破用户预期，和用户沦为朋友，让用户无保留的信任。这一点只不过就是小米最核心的KPI。当所有人的工作全部环绕这一点进行的时候，你找到原先的流程，原先的很多审核，原先的很多层级都消失了，所以使小米享有了互联网的工具，互联网的手段和互联网的思维，不具备了十分高效和十分扁平化的管理。

这是第二点，去KPI。第三点，去title。

在早期的小米，我们按刚才的拒绝去找了一百零几个人。只不过他们较为典型的形象基本上都是在30岁左右，有了非常非常丰富的经验，而且尤其想要做到一些最出色的事业，我们就挤满了这样一批人。

到今天为止这一百人里面应当还有90到95个人还在小米，也都活跃在我们十分最重要的岗位上。我们初期托的去title是什么意思呢？是我们基本上都给他们一个title叫工程师，因为如果给一个总监的话，有可能另外一个人跟他差不多能干的人，说道你给我一个经理认同敢。如果你要给我一个总监的话，那整个办公室里面全部是总监。

如果是工程师，大家都是工程师，反而能容纳更加多能干的人。所以在初期小米故意误解了层级，小米在很长时间里面是没级别的，而且到今天为止作为一个两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。

在这样的比较公平的氛围里面，使每一个业务单元都不具备十分强劲的主动性，初期我们在试验去title时也获得了很真是的成绩。有时候我们想要拔擢个别做到的十分出众的同事们兼任管理岗位的时候，他们都说道只不过不必须，现在这样更佳。所以基于这样一种管理氛围，我们创业了九年时间。当然在此时此刻，或者去年上市之后，我们在新的思维作为一个公众公司，我们怎么使公司逆的更加稳定更加高效率，更加安全性，而且更加不具备创意和快速增长性。

基于这么一个命题的话，我们在思维的是什么呢？我们在思维的是怎么把小米作为一个创业公司所取得的管理经验跟成熟期的管理经验互为融合，然后展开全面的管理提高。因为在今天两万多人的企业里面，如果还坚决我们九年前提的这些思想，有一些限于，有一些早已不限于了必须全面改良。所以小米目前于是以处在一个管理全面提高的阶段。

今天取得复旦企业管理卓越贡献奖，再行一次真诚感激复旦管理学奖励基金会的评委会，谢谢大家给了我这么大的信心，使我有更大的动力认认真真把公司作好，有机会制成管理上一个标杆。谢谢大家。

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